Basis Risikofaktoren
Grundursachen von Fehlern systematisieren
Planung und Konstruktion, Arbeitsverfahren, Instandhaltung, Kommunikation, Organisation und Strategie, Zielkonflikte, Sicherheitsvorkehrungen, Sauberkeit und Ordnung, Umwelt, Anlagenzustand
Grundursachen: Ein Katalog von Basis-Risikofaktoren
Es ist hilfreich, für die Basis Risiko-Faktoren von vorn herein einen Katalog zu definieren. Diese einheitliche Klassifikation erlaubt Ihnen,
- zu erkennen, dass scheinbar kleine Fehler vor Ort verursacht werden von falschen oder fehlenden Entscheidungen ganz oben in der Hierarchie,
- Ihrem Top-Management zu zeigen, welche grundsätzlichen Schwächen die Qualität Ihrer Organisation gefährden und worauf das Top-Management seine Aufmerksamkeit richten sollte,
- verschiedene Organisationseinheiten (z.B. Betriebe eines Werks, Werke eines Konzerns) miteinander zu vergleichen, um aus den Unterschieden ihrer Risiko-Profile individuelle Stärken und Schwächen zu identifizieren, vielleicht hieraus auch Benchmarks abzuleiten,
- für Ihren Kontinuierlichen Verbesserungsprozess Qualitäts-Parameter abzuleiten.
Verfügbare Grundursachen-Kataloge
In der Literatur finden Sie zwei verschiedene Versionen:
- Tripod®: Dieser Katalog wurde entwickelt im Rahmen eines umfangreichen Forschungsprojekts der Royal Dutch Shell und steht auch anderen Anwendern zur Verfügung. Tripod ist als Eingetragenes Warenzeichen Eigentum von Tripod International, Den Helder, Niederlande.
- Van Vuuren: Diese Systematik entstand im Rahmen einer Dissertation van Vuuren, W.: Organisational Failure. Diss. Technische Universiteit Eindhoven/NL1998 http://alexandria.tue.nl/extra3/proefschrift/boeken/9800441.pdf
Grothus Basic Risk Factors
Bei der Analyse von Qualitätsmängeln mit meinen Kunden fand ich Tripod sehr hilfreich. Ich habe die Punkte überarbeitet, einige hinzugefügt, die Inhalte so strukturiert, wie ich es für praktikabler hielt, und sie in eine Microsoft EXCEL-Datei mit verschiedenen Tabellen gestellt.
Hier sind die 11 BRF’s
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Haupt-ARU |
Allgemeine Risiko-Ursache |
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E |
Externe Faktoren außerhalb des Einflussbereiches |
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E1 |
Externe Faktoren |
Die Ursache liegt außerhalb des hier betrachteten Einflussbereiches |
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A |
Eigenschaften des Prozesses und der Betriebsmittel |
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A1 |
Ursprünglich geplante und realisierte Eigenschaften des Prozesses oder der Handlung und/oder des Betriebsmittels |
Das Management hatte versäumt dafür zu sorgen, dass bei der ursprünglichen Planung und Realisierung des Prozesses und/oder der dafür eingesetzten Betriebsmittel Bedingungen geschaffen werden, a) die optimale qualitative und/oder wirtschaftliche Ergebnisse erzeugen, b) die benutzer- und instandhaltungsfreundlich sind, c) die die Umwelt nicht belasten |
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A2 |
Gegenwärtige Eigenschaften des Prozesses oder der Handlung und/oder des Betriebsmittels, sofern diese Eigenschaften oder die Einsatzbedingungen abweichen von den ursprünglich geplanten und realisierten |
Das Management hatte versäumt, den Prozess oder und/oder das Betriebsmittel optimal denjenigen Bedingungen anzupassen, die sich inzwischen durch geänderte Aufgaben, Vorgaben und Bedingungen ergeben haben |
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A3 |
Instandhaltungs-Management |
Das Management hatte versäumt, a) Zustandverschlechterungen von Komponenten der Betriebsmittel so weit wie möglich zu verhüten bzw. rechtzeitig zu beseitigen, b) die Instandhaltungsarbeiten wirtschaftlich ausführen zu lassen |
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A4 |
Arbeitsrichtlinien und Dokumentationen |
Das Management hatte den MitarbeiterInnen für die von ihnen auszuführenden Funktionen keine optimalen Arbeitsanweisungen gegeben |
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B |
Arbeitsbedingungen |
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B1 |
Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz |
Das Management hatte versäumt dafür zu sorgen, dass der Arbeitsplatz sauber, ordentlich und übersichtlich ist |
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P |
Personal |
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P1 |
Grundsätzliche Eignung der MitarbeiterInnen für die Erledigung der ihnen übertragenen Aufgabe |
Das Management hatte MitarbeiterInnen und/oder Betriebsmitteln Aufgaben übertragen, für deren Erfüllung sie gar nicht im Stande waren und auch nicht hätten qualifiziert werden können |
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P2 |
Gegenwärtige Qualifikation der MitarbeiterInnen für die Erledigung der ihnen übertragenen Aufgaben |
Das Management hatte versäumt, MitarbeiterInnen die Qualifikationen zu vermitteln, die sie benötigt hätten, um ihre Aufgaben optimal zu erledigen |
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O |
Organisationsstruktur |
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O1 |
Delegation der Verantwortung |
Das Management hatte nicht eindeutig definiert, welche Organisationseinheit oder Person eine bestimmte Aufgabe wahrzunehmen hat, oder hatte diese Aufgabe gleichzeitig mehreren verschiedenen Organisationseinheiten oder Personen zugeteilt |
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O2 |
Kommunikation und Koordination |
Das Management hatte die verschiedenen Menschen und/oder Betriebsmittel, welche ein bestimmtes Ergebnis erzeugen sollen, nicht optimal informiert und/oder koordiniert |
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O3 |
Aufsicht |
Die Vorgesetzten hatten die Funktionen, die sich aus der hierarchischen Überordnung ihrer Person in ihrer Beziehung zu den ihnen nachgeordneten Personen ergeben, nicht wirksam wahrgenommen |
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Q |
Qualitätskultur |
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Q1 |
Organisatorische Sicherheitsvorkehrungen |
Das Management hatte versäumt, optimal funktionierende Einrichtungen und Prozeduren für Sicherheit, Schutz, Warnung, Alarm, Rettung und Notfälle zu schaffen |
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Q2 |
Normen und Regeln für den Umgang mit Risiken |
Das Unternehmen hat nicht explizit und/oder implizit geregelt, wie mit Qualitätsfehlern umgegangen, sie verhütet oder auf sie reagiert werden soll |
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Q3 |
Qualitätskultur |
Das Unternehmen hat nicht erreicht, dass sich alle MitarbeiterInnen mit der Einhaltung des Qualitätsstandards identifizieren und sich entsprechend verhalten |
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Q4 |
Behandlung von Erfahrungen |
Die Organisation nutzt nicht die Erfahrungen mit bisher unterlaufenen Fehlern, um in der Zukunft das Risiko weiterer Fehlern zu vermindern. |
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S |
Strategie |
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S1 |
Management-Prioritäten |
Für den Fall, dass gleichzeitig die Erreichung mehrerer verschiedener Ziele angestrebt wird und diese mit einander konkurrieren, hat das Management nicht die relativen Prioritäten der einzelnen Varianten definiert worden |
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Bitte beachten Sie, dass Grothus‘ BRF’s in der englischen und deutschen Version dieser Seite unterschiedlich sind. Ich habe absichtlich nicht versucht, sie zu vereinheitlichen. Soweit ich sehen kann, war die englische Version die letzte.
Ein Mangel stört Qualität flächendeckend
Wenn Sie eine einzige Allgemeine Risiko-Ursache beseitigen, verhüten Sie gleichzeitig andauernd Vorfälle vieler verschiedener Vorfall-Arten.
Haben Sie Probleme, Ihre Störungsursachen zu finden und zu kategorisieren?
Die Ursachen zu erkennen ist nicht einfach. Wenden Sie sich an einen OEE-Coach-Experten, der Sie unterrichtet. Wir bieten Workshops zur Ursachenanalyse an, in denen Ihr Team unterrichtet wird, während ein tatsächliches Problem gelöst wird.